Trasformazione digitale

Dall'“esperienza” ai “dati”, la logica cognitiva alla base della trasformazione digitale nelle imprese di stampa


Attualmente, l’ondata digitale si sta diffondendo in tutti i settori e molte aziende di stampa nazionali stanno portando avanti la digitalizzazione, ma i risultati complessivi dell’implementazione sono stati inferiori alle aspettative. La causa principale risiede nella logica cognitiva fondamentale della trasformazione digitale all’interno delle imprese. In poche parole, è l’approccio fondamentale e i principi fondamentali per guardare i problemi e fare le cose.



La trasformazione digitale è un percorso essenziale per le imprese



01/ La struttura della domanda del mercato impone aggiornamenti del modello di produzione



Attualmente, il mercato è caratterizzato da lotti piccoli, lotti multipli, personalizzazione e consegna rapida, che a loro volta costringono le aziende a sviluppare capacità di produzione flessibili per rispondere rapidamente a requisiti di ordini complessi e mutevoli. Al centro della capacità di produzione flessibile si trova l’incarnazione integrata di tecnologie digitali e intelligenti come la connettività dei dati, la pianificazione automatica della produzione e l’adattamento dei processi.



02/ Il controllo dei costi snelli amplia i margini di profitto



I costi principali delle aziende di stampa sono concentrati in tre aree principali: materie prime e ausiliarie, consumo energetico delle macchine e perdite di produzione. Il controllo tradizionale della produzione fa molto affidamento sull’esperienza personale del capitano della macchina, il che porta a grandi fluttuazioni nelle perdite e a sprechi nascosti non quantificabili. Tuttavia, attraverso la raccolta completa dei dati di processo-e parametri di processo standardizzati, un controllo preciso dei costi può ridurre efficacemente gli sprechi di materiali ed energia, quantificare i costi nascosti e aiutare le aziende a mantenere i profitti in un contesto di concorrenza omogenea e ad ampliare il divario di profitto.



03/ L’accesso alla catena di fornitura dei clienti a valle costituisce una barriera rigida



Le capacità digitali sono passate dall’essere un bonus per le offerte e la cooperazione per le aziende indiane a diventare essenziali per consentire ai clienti dei marchi leader di entrare nelle catene di approvvigionamento. Le barriere all’ingresso sono in continuo aumento, come i processi di produzione tracciabili, i dati di qualità tracciabili e le emissioni di carbonio quantificabili. Solo integrando i dati dell'intera catena-le aziende indiane possono ottenere un "passaporto" per entrare in catene di fornitura-di alta qualità.



La percentuale di risultati nel settore della costruzione di imprese inferiori alle aspettative è elevata



Sulla base della nostra recente esplorazione pratica e ricerca in prima linea, gli investimenti digitali della maggior parte delle aziende di stampa alla fine sono stati ben al di sotto delle aspettative. Alla radice, abbiamo riassunto quattro ragioni comuni:



01/ Comprendere l'uni-lateralità



Molte aziende di stampa si attengono ancora al pensiero aziendale tradizionale, ritenendo che l’aggiunta di apparecchiature di stampa digitale, l’acquisto di software ERP/MES e l’utilizzo di AGV significhi che la trasformazione digitale è completa. Ma trascurano la semplificazione dei processi aziendali, l’interconnessione dei dati, il supporto delle capacità del personale e gli adeguamenti dei sistemi di gestione, con il risultato finale di una disconnessione tra azienda e dati.



02/ Mancata corrispondenza del percorso



Molte aziende di stampa sperano di imparare dai casi di successo dei loro colleghi, ma ogni azienda ha dimensioni, layout di capacità, strutture di clienti e flussi di processo diversi. Copiare ciecamente soluzioni generiche porta facilmente a “disadattati culturali”, che in ultima analisi portano allo spreco di risorse e agli scarsi risultati della trasformazione digitale.



03/ Realizzazione di strati superficiali



La maggior parte delle aziende di stampa digitalizza solo i tradizionali documenti cartacei e inserisce i registri di produzione online, ma i dati relativi alla ricezione degli ordini, alla produzione, allo stoccaggio e alla finanza rimangono frammentati. Dati fondamentali come parametri di produzione, scarti di carta e costi di manodopera non possono essere interconnessi, con conseguente accumulo inefficace di esperienza di produzione, incapacità di quantificare il costo effettivo degli ordini e incapacità di alimentare l’azienda.



04/ Pensiero-a breve termine



La maggior parte delle aziende non dispone di una pianificazione a lungo-termine per la trasformazione digitale, con problemi quali investimenti di pianificazione insufficienti, pianificazione complessiva inadeguata e sistemi di gestione non sincronizzati, che rendono difficile l'iterazione e l'ottimizzazione dei propri sistemi digitali.



Abbattere la logica alla base della trasformazione digitale



Guardando oltre la superficie e guardando all’essenza, la causa principale dei problemi di implementazione della trasformazione digitale risiede nei pregiudizi cognitivi. L'essenza della trasformazione digitale nelle imprese indiane è una rivoluzione deterministica che passa dal "giudizio empirico" al "data-driven". L'obiettivo principale è passare dal pensiero empirico al pensiero basato sui dati-, ma questo processo non è facile.



Ecco un esempio a cui tutti possono identificarsi: in passato, durante la guida, ci affidavamo interamente all'esperienza per trovare indicazioni stradali, ricordare percorsi, identificare indicazioni stradali e valutare le condizioni stradali. Quando incontravamo sezioni sconosciute o congestionate, ci affidavamo al-giudizio-in loco, che era altamente imprevedibile. Ma ora, con la navigazione intelligente, i percorsi, le condizioni del traffico e i viaggi nel tempo diventano dati chiari, rendendo il viaggio stabile, efficiente e controllabile. Passare dal “fare affidamento sull’esperienza personale” al “fare affidamento sui sistemi di dati” significa innanzitutto cambiare le vecchie abitudini, affrontando anche le quattro caratteristiche del processo di trasformazione: scenariocità, complessità, incertezza ed evoluzione.



01/ Basato su scenario-



Non esiste un percorso di navigazione universale e la digitalizzazione delle aziende di stampa non è diversa. Libri, imballaggi, cartoni e altri processi differiscono notevolmente in termini di processo, qualità e consegna. Anche per prodotti simili, i requisiti per la stampa a caldo, la stampa UV, la laminazione e la goffratura variano notevolmente. I piani di trasformazione digitale per le aziende di stampa devono essere in linea con le loro strutture degli ordini e gli scenari di produzione; la costruzione digitale slegata dagli scenari di business è destinata a restare inefficace.



02/ Complessità



La navigazione è utile perché comporta enormi calcoli di dati come reti stradali, flusso di traffico, condizioni meteorologiche e limitazioni del traffico. Le filiere produttive delle aziende grafiche sono ancora più lunghe; dalla richiesta alla consegna, ogni collegamento è strettamente collegato e ogni collegamento nasconde una ricchezza di esperienza umana implicita. La digitalizzazione consiste nel trasformare queste esperienze tacite in dati standardizzati, coinvolgendo collaborazione inter-dipartimentale, ristrutturazione dei processi e cambiamenti nelle abitudini lavorative. È un progetto sistematico e non può essere realizzato da un giorno all'altro installando una serie di software o aggiungendo un dispositivo digitale.



03/ Incertezza



La navigazione può anche modificare temporaneamente i percorsi a causa di riparazioni stradali o incidenti imprevisti. Lo stesso vale nella produzione di stampa: guasti improvvisi alle apparecchiature, fluttuazioni nei lotti di materie prime e modifiche degli ordini dell'ultimo-minuto da parte dei clienti... L'incertezza accade ogni giorno. Non importa quanto sia ben-sviluppato il piano iniziale, il processo di implementazione rimane pieno di variabili. La trasformazione digitale non può finalizzare un piano permanente tutto in una volta. La vera capacità sta nel regolare continuamente gli standard dei dati e nell’ottimizzare i parametri del sistema in mezzo ai cambiamenti dinamici, consentendo al sistema di evolversi insieme al business.



04/ Evolutivo



I conducenti esperti non perderanno la capacità di riconoscere le proprie indicazioni anche se utilizzano la navigazione; Combinare i percorsi di navigazione con l'esperienza personale renderà la guida più fluida e fluida. La trasformazione digitale è la stessa: le abitudini operative devono essere modificate, il supporto organizzativo deve essere migliorato, i parametri di processo devono essere iterati e i dati devono essere continuamente accumulati. Il lento ritorno sull'investimento è una legge oggettiva; può essere fatto solo passo dopo passo, non in una volta sola.



L'implementazione della consapevolezza garantisce l'efficacia dell'implementazione di Runfeng



La chiave per comprendere la logica alla base della trasformazione digitale sta nel riconoscere le quattro caratteristiche sopra menzionate. Questo articolo prende Tangshan Runfeng, che è stato a lungo profondamente assistito dalla China Indian Academy of Sciences, come caso di studio pratico per vedere come comprende la logica sottostante e ottiene risultati.



01/ Caso di implementazione di Runfeng: primi problemi esistenti



Prima della trasformazione digitale, abbiamo identificato cinque problemi comuni del settore a Tangshan Runfeng:



(1) Silos di informazioni: ERP e MES si basano interamente sull'elaborazione manuale e i dati di produzione non possono essere ottenuti automaticamente.



(2) Gestione ritardata: l'avanzamento della produzione non è trasparente e la pianificazione degli ordini durante le stagioni di punta viene costantemente modificata, influenzando la consegna puntuale.



(3) Collo di bottiglia in termini di efficienza: i rapporti di lavoro sono casuali e imprecisi, la pianificazione e l'esecuzione sono disconnesse e l'efficienza delle apparecchiature non è pienamente utilizzata.



(4) Elevati costi di manodopera: gli statistici-a tempo pieno hanno elevati costi di manodopera, con ampie discrepanze tra i costi stimati e i costi effettivi di risoluzione.



(5) Affaticamento dei dipendenti: durante i periodi di punta, il personale gestionale e logistico è tutto in servizio, esausto per le corse.



02/ Caso di implementazione Runfeng: stato di costruzione delle prime due fasi



Sulla base dei problemi identificati, partendo dalle caratteristiche aziendali di Runfeng, sono state eseguite la pianificazione e la progettazione di alto livello-, con la costruzione divisa in due fasi. Durante questo processo, utilizzando il piano come modello, ha continuamente ripetuto le questioni incerte incontrate nella produzione, ottenendo alcuni risultati pratici:



(1) Gestione elettronica-del processo completo: passaggio dai moduli cartacei-all'assegnazione completamente elettronica, alla rendicontazione dei lavori e alla gestione della pianificazione.



(2) Contabilità dei costi multi-dimensionale: consente la contabilità automatica-basata sul sistema di tre costi principali: prezzo del contratto di vendita, stima manuale dei costi e retribuzione a cottimo-.



(3) Miglioramento dell'efficienza nella creazione degli ordini: l'efficienza di conversione degli ordini di vendita in ordini di lavoro di produzione è notevolmente migliorata.



(4) Miglioramento della copertura e dell'efficienza della pianificazione statica: supporta la formazione automatica di piani di pianificazione statica basati sui processi della macchina e sulla capacità delle quote.



(5) Esecuzione della produzione standardizzata: il processo di esecuzione della produzione è completamente standardizzato e in tempo reale-, migliorando significativamente la qualità dei dati del rapporto di lavoro.



(6) Miglioramento completo della trasparenza della produzione: le informazioni sono trasparenti tra i processi a monte e a valle, migliorando significativamente l’efficienza della collaborazione nella produzione.



(7) Miglioramento dell'efficienza dell'analisi statistica: genera automaticamente report di output giornalieri, report sui salari, ecc., riducendo il carico di lavoro del personale statistico e ottenendo l'ottimizzazione del lavoro.



03/ Caso di implementazione Runfeng: trasferimento reciproco di dati basati sull'esperienza-, aggiornamenti iterativi a spirale



Dalla costruzione della prima e della seconda fase di Runfeng, nonché dalla terza fase del progetto di pianificazione della produzione automatizzata in corso quest'anno, siamo arrivati ​​a comprendere profondamente che il processo dall'esperienza ai dati non è a senso unico-, ma una trasformazione continua e un processo a spirale ascendente.



La prima e la seconda fase della digitalizzazione hanno consolidato l’esperienza delle apparecchiature, dei processi, delle aziende e delle persone attraverso la raccolta dei dati delle apparecchiature, l’ottimizzazione dell’architettura del sistema e l’accumulo di dati aziendali in dati standardizzati. Questi dati vengono integrati con le applicazioni aziendali durante la produzione, creando nuove esperienze che migliorano contemporaneamente le capacità del personale. Dopo due anni di accumulo di una grande quantità di dati di alta-qualità, questa esperienza e questi dati costituiscono una solida base e quest'anno la terza fase dei progetti di pianificazione della produzione è stata eseguita sulla base di questi dati.



La pianificazione automatica della produzione è sempre stata una sfida nel settore. Tuttavia, grazie all'esperienza e alla conversione dei dati, Runfeng ha stabilito una solida base per l'implementazione. Si ritiene che in futuro, attraverso l'applicazione del sistema di pianificazione, si continueranno a sviluppare nuove esperienze e dati, sistemi ulteriormente iterativi e ottimizzati e si consentirà alle imprese di migliorare continuamente le proprie capacità digitali.